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对标ZARA

作为服装行业的知名案例，ZARA无疑是一个传奇，一个神话。ZARA实现了10－14天的反应型生产配送，国内大多数企业从接单到产品上市是90天时间；ZARA实现了10－15％的季前生产比例，而国内服装企业大多数是几乎100％的季前生产比例；ZARA每年有12000个新款，而国内服装企业最多在4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而国内服装企业的周转率大约3次；当然，ZARA的财务表现也非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额几乎保持每年20％的速度增长。毫无疑问，ZARA是所有中国服装企业学习的榜样。(Yup9[%Zv
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ZARA这种速度是在规模已经相当庞大的情况下取得的，目前ZARA销售额已经达到46亿欧元，仍然保持了这种速度。国内大多数鞋和服装企业，在几个亿规模的时候，尚能够快速反应；而当规模超过10亿，提升到20亿左右的时候，速度就慢下来，规模与速度成反比，规模越大，速度越慢。从这个角度看，学习ZARA还有很艰辛的路要走。
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但是ZARA是服装行业的一个异类，他对于传统的供应链优化策略不以为然，他的大多数供应链策略与传统的思路相反，看起来近似疯狂。比如：零售服装也都争先恐后采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产自己抓住不放；ZARA保持了大约30％的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包。ZARA就像一个善用砒霜治病的老中医，出神入化使用以毒攻毒的手法达到了很好的效果。但是学习他，却不能依葫芦画瓢的也使用砒霜去治病，弄得不好就出了人命。/YO ]A[5w|
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那么该如何学习ZARA呢？《庄子·秋水》中曰：“且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与？未得国能，又失其故行矣，直匍匐而归耳。”同样，为了不重蹈古人之覆辙，在这个过程中，我们更应该侧重学习的是ZARA的思想，而不是ZARA具体的行动。就像学习老中医治病，不是学习他如何用砒霜，而是学习他对人体经脉病理的理论，明白了基本原理，即使不用砒霜，也同样可以达到治病的效果。
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U.l'We a0m3R4s [《庄子·秋水》中曰：“且子独不闻夫寿陵余子之学行于邯郸与？未得国能，又失其故行矣，直匍匐而归耳。”]
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首先应该学习的ZARA的小。ZARA的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中，其精益生产的策略是一致的（ZARA的信息系统就是由丰田公司开发的，参考HBR—《哈佛商业评论》的ZARA案例介绍）。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量，尤其是丰田的均衡化生产思想，为了追求更大地灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。s*W ~P _vX

O]E1`!n#`f 小能够带来快：
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?         如果订单批量大，则会导致过量库存以及需求满足降低：比如，一次下单下一个月需求的数量，则当市场需求变化的时候，产品就很难适应顾客需要，体现在需求适应上，就是快，同时也可降低滞销风险，9Cr;oh#dtF?
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?         如果生产批量大：当生产产能用于生产A款产品时（不仅满足当前需要，还备货满足未来需要），则意味着B款的当前需求无法满足，为了快速满足市场需求，生产总是在生产市场最急需的各种款式，并且不多生产。 6z"ihWffmx
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?         运送批量小：服装运营过程有多个环节，坯布、印染、缝制，以及中间环节之间的转运，发送到终端，总的反应时间是各个环节时间求和。如果要以经济批量配送，则每一个环节都可能存在等待时间，延长了总的时间，也就失去了速度优势。

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ZARA的策略：自己做大部分生产，在欧洲进行生产，自己建设大型配送中心，建设工厂之间的地下滑道，公交车配送方式，都是为了实现运作过程中的小批量。是因为小批量的运作实现了ZARA的快。 s2FSIXs

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mS 对于国内服装企业来说：可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的“小”，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。
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哪些策略可以带来小呢？与供应商建立弹性的价格机制，与物流供应商形成伙伴关系，建立稳定的物流保障能力，建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者代理商下单（会使得订单量变大，订数小，减少了订单处理环节，提升反应速度）。$i$nVtV@e

c bf:e9]C.U 国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步，导致OEM配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。因为价格提升导致看得见的利益减少，快速的价值是无法衡量，且没有考核的。{-C'AT
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?$W+Fe7u{Iz ZARA对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15％。我们的服装企业在要求OEM加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。 H5q*v*~-x.JL
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短是ZARA快速反应的另外一个基础。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。ZARA的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店。对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应可控。ZARA通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。
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但是国内服装企业很少直接从终端下单，代理层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。在对国内某鞋业供应链进行的分析发现，多一个业务层次导致了20％的需求量发生变异，即可能有20％的需求是不真实的。
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U4@U{3Zb2un 对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，最近和一些服装企业交流，已经在关注对于上游原材料供应商的控制，并采取措施。
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ZARA的短还在于流程执行过程：ZARA10－14天对于终端的反应，包含了产品设计时间。如果按照规范的流程先后次序执行，ZARA无论如何也不能在14天之内完成供应。ZARA在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如：ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的鞋服企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还要很大潜力可挖。.H|2Ljr^p$t-d T.q&d
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9BZ lj\ 明是信息透明。速度快是以信息明为前提，信息明的关键在于对未来信息了解更充分：在快速变化的时尚行业，对于过去数据的统计分析仅仅具有有限的参考价值，对于未来信息的分析传递成为致胜关键。就好比开汽车，如果对前面看得不远，肯定不敢开得太快。
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ZARA的快依赖于供应链上下游对于未来信息的及时传递。所有的组织设计、运营流程、绩效衡量，甚至连办公室的布局都以方便信息沟通为原则。ZARA的设计制作中心分为三大部分，分别是男装女装和童装，分别采取三类运营模式，虽然增加设计销售采购和生产规划人员，增加了运营成本，但是由于这种组织结构设计以及工作场所有利于信息传递，能够提高整个供应链的反应速度。
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;u r4qL&f ZARA注重利用最新的信息技术来加强信息传递。掌上电脑被用于终端传递客户信息，传递的信息不仅仅包括订单和销售趋势那样的硬信息，也包括顾客的反馈和针对产品的反响信息。实时数据快速传递，加上ZARA缩短了供应链整体流程，大大降低了牛鞭效应对供应链需求产生的影响，降低滞销库存，使得季末打折大大低于同行水平。
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值得国内企业借鉴的是：ZARA大量传递顾客偏好流行趋势等软信息，并把这些信息传递给需要这些信息的人：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供应部门把握终端趋势有很大帮助。
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POS终端是很多企业的数据采集工具，大多数企业用这个工具采集订单信息，其实在输入每一笔销售业务的时候，能够对购买者做一个简单记录就对后台的设计开发有很大帮助：购买人的性别、年龄段、特征类型，这些信息甚至不必问消费者，只需要根据售货员观察就可以得到。针对国内企业来说，可以首先实现对购买信息等硬信息的快速传递。对于销售周期为一个季度的产品来说，及时统计购买信息，对于快速补单至关重要。
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\{ 坚持不懈、实事求是
-@n6c_`3NTE\ ZARA坚信速度是服装企业成功的关键，并为此特立独行，闯出了一条新路。ZARA的策略是没有先例的，ZARA能够走到今天，可以说是对速度坚持不懈的追求，并在摸索中成功。而这种成功的关键，在于目标明确，实事求是地采用能够实现目标的所有策略方法，从大的资产投资策略到小的办公室布置方式，从建设地下滑道到挂在衣架上运输的策略等等。ZARA肯定还走过了不少弯路，只是不为外人所知，我们今天看到的，只是成功光环下的ZARA，而那些弯路，便很可能成为后来者的陷阱。
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ZARA：第一时间成为时尚的快速反应者

　　作为西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商，ZARA被时装业的同行们视为一个“怪物”，老牌奢侈品集团LVMH的时尚总监帕特（Daniel Piette）称它为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”，哈佛商学院则将“欧洲最具有研究价值的品牌”的名号授予它。
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$V;]s3pz3w5L#A 　　ZARA在上海南京西路的专卖店开张时，一天的销售额高达80万元，这相当于80个中国服装品牌日销售额的总和。9d
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　　是广告的力量？ZARA很少进行大规模的广告传播；-g ['}I9eZc
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　　价格促销？也不是，因为ZARA很少打折；
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r/Q'M,xC@ 　　服务制胜？也不尽然，因为进入ZARA店，并看不到服务员刻意地笑脸相迎；y,J m|]q\
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　　是店铺的位置？这的确很重要，但这也并不是根本，不然，怎么在同样繁华的商业地段，年年都有许多商店消失；
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　　或者如郎咸平教授所说，ZARA 的成功是抓住了服装业的本质即“前导时间”？这也不过是其成功的关键要素之一，但也较为偏颇和教条。因为像Armani、Gucci、Chanel等国际大牌虽然依旧固守设计师路线，尽管其前导时间很长，但他们却当之无愧为时尚的引领者。如果整个服装业都去跟随流行，而缺乏创造，那么，“跟随谁？”不就成了新问题了吗？o;^9i&b.~eX
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　　ZARA并不是追求某一营运板块的极限，而是整个营运系统的动态平衡，ZARA是如何做到像麦当劳一样便宜、快速、时尚的大众品牌的呢？请看本期实战案例《ZARA的“麦时尚（ Mcfashion）”》。%{Zd(?W(|6Y!Mm
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　　酷猎手和PDA：让自己成为时尚的快速反应者　　在快速模仿的基础上，ZARA的每一位门店经理都拥有一部联网的PDA，销售点情报系统将销售信息实时传送给设计师。实时获得那些顾客信息，从而减少掌握潮流所需的时间。
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?1U"]M1\ Wg(L 　　ZARA不是流行时尚的创造者，而是快速反应者。ZARA并不热衷创造潮流，而是对当前的潮流进行快速反应，然后，通过营运系统快速低价地将流行时尚贩卖给更多的消费者。
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　　为了获得源源不断的时尚灵感，ZARA 在世界很多大城市都安排有“Cool Hunter”（“酷猎手”），专门捕捉当下最流行的时尚元素，加上经过精心设计摆放的店内布局，使得顾客无论什么时候进入 ZARA 专卖店，都有焕然一新的感觉。他们是潮流的发现者，他们在世界各地不停的旅行来发现新的流行趋势。这些潜在的设计理念信息被送往公司总部，位于西班牙西北部的La Coruna。在那里400多名设计师和生产经理每天在一起工作讨论决定哪种款式特别吸引顾客。
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)@,Q a6c{mHo1J-oI/K 　　ZARA通过快速模仿的策略，使他们无须胡乱猜测快速易变的时装趋势。更为重要的一点是，为了减少掌握潮流所需的时间以及准确性，客户所能起到的积极作用是不可忽视的。
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　　ZARA认为最了解顾客的莫过于顾客自己了，再精确的预测也不可能完全准确地反映顾客的需求。因此ZARA所做的事情便是真正地从顾客出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，正如其进行的市场调研一样都是完全从顾客自身出发的。所以ZARA只是以最快的速度生产消费者最想要的款式，并每种款式提供的数量都不多，款式不断推陈出新。也正是这种对时尚快速反应的理念才使得ZARA可以将它强大的设计和开发能力转化成每年12000件以上的新款服饰，从而也使得其多款式的特点成为现实。0z1DR:TtT0U
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　　正如德鲁克所说的那样，企业必须了解客户的真实情况、所处的环境、行为模式以及他们的期望和价值取向。ZARA与其说是通过强大的供应链快速地供应着产品，还不如看成是客户的需求决策，导致供应链发生快速反应。7zaj
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　　走进ZARA上海南京西路的门店你会发现店长Devina手中有一台HP的PDA，也许你认为PDA并不稀奇了，很多餐馆的服务员手里也有。可是Devina的这台PDA是和西班牙总部直接联系而不是餐馆的后厨。
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R,|x2_q7y3M^D'} w C 　　而ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA，销售信息实时传送给设计师。这就是销售点情报系统（Point of sales）。此系统通过货品条形码的扫描，可实时收集商店各类销售、进货、库存等数据。另外，ZARA每一家店铺的经理都有一部电子手账，他们既可为客人实时检查货品，以提高服务质量，又可以实时将顾客的品位信息实时传回总部。ZARA设计部工作的设计师可实时获得那些信息，从而减少掌握潮流所需的时间。设计师更能实时设计出更合顾客口味的时装，当顾客看到ZARA的橱窗上有着他们心仪的款式时，他们也会乐于购买。$CNB,MJ+Zo rH
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　　减少反应时间：设计、采购、生产、销售一体化运营　　在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切便是来减少反应时间。W*PD-e1y7|euq
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　　先来回顾一下传统服装零售商或服装品牌的生产流程：
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"\'hu.WSC O _;}#M 　　典型的情况是，供应商会用几个星期到两个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9～12个月的时间。
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　　ZARA则不同，ZARA的母公司Inditex的首席执行官Castellano曾说过：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切便是来减少反应时间。”tp1w/a}0s
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　　围绕“快速时尚”这一精确的定位，ZARA有效地确立运营系统的各个纬度，使之服务于品牌的战略定位，打破了传统的由设计到采购、再到生产、销售、服务的直线价值链的运作模式，形成设计、采购、生产、销售共同运作的一体化模式，ZARA设计师、采购专家、生产专家、市场专家联合形成了一个“商务团队”。

　　他们密切合作，以缩短设计的酝酿期。他们经常聚在一起共同探讨有关流行的服装款式，布料的选择以及售价等问题，并尽快达成共识。然后，设计师们通过计算机绘图快速地绘出服装的样式。因为布料和衣服上的小装饰品在仓库中是现成的，ZARA就可以很快制成样品。由于整个团队都在同一个地方办公，即Inditex（ZARA的总公司）总部，因此讨论、审核、批准也是同样迅速。如此才能把产品的先导时间控制在3周内。d^2C[0@;CK\:R
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　　从配送中心到世界各地的专卖店运输，ZARA同样采用速度导向，“掌控最后一公里”。物流配送每周至少进行2次，包括产品分检、打包装运、区域配送和打包装运以及专卖店销售。根据各地区的订单将产品分类，物流中心装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。每小时的配送能力为8万件服装，1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。除了总部和马德里的两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心 ，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在48～72小时之内运到日本。运往日本的货物上午到配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后取道马德里，空运到大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到专卖店上货架。
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　　“多款、少量”：也能实现规模经济效应　　82%的服装正价销售，另外款式多样也促使顾客平均光顾17次。ZARA并不是降低生产或某一环节的成本，而是维护系统创造价值的能力。5btGl E7{

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[;^_q 　　任何企业的竞争力都不是源于简单的降低成本，而是创造持续的顾客价值能力的体现。ZARA的运营系统兼顾了几个策略的组合：最优惠的价格、最快捷的交付和研发过程、最佳品质、最广泛的选择范围、最多的革新，或者全行业中最佳的产品及服务组合。1BWM#[!U7pC%SlQ

8s0G/~k a&NC 　　ZARA没有依靠高科技的信息系统来做整合的桥梁，而主要是通过高度整合、高效灵活的供应链来减少前导时间。Inditex采取垂直整合的模式，它拥有自己的纺织厂及服装加工厂，而且还在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业，几乎全权控制了服装设计、生产、物流以及销售的整个供应链。C'G9i,sw/F|5A#hJ
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　　“款少、量多”被认为是工业化企业实现规模经济的不二法门。所以，在传统的服装企业，大都采取设计一定的新款式、大批量采购、大批量生产的策略，以实现规模经济效应，降低货物的平均成本。但ZARA打破了这一传统规则，“多款、少量”同样实现规模经济效应。
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:g9~l:K9XOu/t 　　ZARA注重前导时间的控制，采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速地推出新产品，同时也能减少存货风险和折扣促销的成本。
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　　ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA一年大约推出12000多种时装，而每一款时装的量一般都不大。ZARA商店每周供货两次，每款新品又是区区的数件，因为很少有对售完款式的再定购，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这就人为地制造了“短缺”，抵销了顾客期待降价的心理萌发，对于顾客的购买决策，也具有催化作用，喜欢了就立即购买，否则，就有再也买不到的可能。这样不仅使由于ZARA每件款式的产量少和不停推出新的策略，使顾客的购物欲望得以提升，也只有少部分商品会囤积起来，故货品大多都能以正价卖出。一般ZARA最多只有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，需要打折销售，这只有行业平均水平35%的一半。而且在一年中ZARA也只在一年内两个明确的时段内进行有限的降价销售，与业内普遍采用的连续性降价方法绝不相同。因此它的折扣促销的成本大大降低。
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　　服装这个行业特殊，一旦货不能及时变成钱，它就不断的贬值。“款多、量少”的策略刚好可以降低库存，减少打折促销的风险。
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　　同时，还提高了顾客访问ZARA店铺的频率，款式多样使顾客对ZARA长期保持着新鲜感，因此很乐意经常光顾ZARA的专卖店。每年消费者平均光顾ZARA17次，而行业平均水平仅为3～4次。顾客量的增加，使得其销售额也自然增加。
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1`oA w@^"i(^$jn 　　要看最新的流行款式，就到ZARA。频繁的光顾还可以降低广告的费用，ZARA的广告投入只占收入的0.3%，远远少于竞争对手的3%到 4%。
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　　ZARA的“款多、量少”的策略，可以保证新品的不断出现，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造了没有淡旺季的流行。
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　　在采购方面，Inditex有在巴塞罗纳自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产89%的布料都是供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA采购的速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。同时，ZARA还有260多家布料供货商随时待命。这么庞大的供货商数量，除了削弱它们各自的议价能力外，也保障了原材料的稳定、快速和低价供应。"ZF(tG*| Z8^ I g
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　　在生产方面，ZARA拥有20多家位于西班牙的资本密集的自有工厂专门负责高度自动化的工序，以提供实时应变。ZARA50%的衣服均是由自有工厂生产，大大保证了快速、灵活的特性。然而，ZARA不会拥有劳动密集型的大厂，而是将缝制等劳动密集型的生产工序外包给400多家的合作厂商，从而使工厂能更灵活、更快速地调整生产规模。 { |(\z$Np$u Y#N
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　　ZARA将物流中心设置在交通枢纽3/4 的货品是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证在两天内到达，不仅运送成本低，而且速度快。至于将货物由欧洲的生产地运往较远的销售点，例如，美国和日本的连锁店，ZARA会不惜成本，以飞机直接运往该地。而其他的竞争对手基于成本的考虑，往往只会以船运输，这当中已经相差几天了。在灵活和快速的结合下，它的物流效率在业界内已达到数一数二的境界。ZARA奉行的却是速度之上，成本第二的信条。
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　　ZARA也不会有庞大的宣传攻势，它们会通过不同的方法来增加顾客的反馈渠道，收集顾客的意见。值得一提的是，ZARA吸引顾客的巧妙之处是依靠商铺优越的地理位置。另外，ZARA对店内商品展示和橱窗设计十分讲究。优越的地理位置、有特色的橱窗设计以及独具一格的店内展示，都使得ZARA不用打广告也极具吸引力。jf
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　　这一切都源自于品牌的总体定位即快速时尚。
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'c z+[7Ruz3g 　　ZARA的低成本不是追求某一个环节的成本的降低，而是为实现其整体的战略模式“快速时尚”，考虑了总运营成本的控制。这也就改变了传统的定价方式，即基于产品的成本的加成定价体系，转向运营系统的成本定价体系，尽管这是一个很新的理念，在执行起来很困难，但是，这更有助于企业在运营过程中不是极限地追求成本的降低，而是为支持其战略宗旨而系统地考虑成本控制，实现资源之间的有效匹配。

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